Para alavancar um negócio, estabelecer-se no mercado e alcançar excelentes níveis de rentabilidade, um negócio não pode contentar-se, apenas, em navegar em águas conhecidas. Não! É necessário explorar mercados ainda desconhecidos e, por meio de inovação e criatividade, navegar em oceanos inexplorados.
Essa é a tese defendida pelos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne no livro “A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”, leitura obrigatória para todos aqueles que se interessam por empreendedorismo, inovação e competitividade.
A ideia dos autores é a de que hoje, a maioria dos mercados, apresenta uma sangrenta batalha competitiva, onde saem ganhando àqueles que alcançam maiores feitos utilizando estratégias convencionais como liderança de preço e custo. Essa guerra é o ambiente intitulado de OCEANOS VERMELHOS, onde as batalhas competitivas por fatias de mercado tornaram diversos segmentos econômicos pouco rentáveis e sem espaço para disrupções.
Por outro lado, OCEANOS AZUIS são mercados pouco ou nada explorados, que atendem a demandas ainda não percebidas pelas empresas tradicionais, possuem uma imensidão de águas ainda não conhecidas, cuja oportunidades de negócios são sólidas, rentáveis e desprovidas de competição.
Para que as empresas passem pelo processo de transformação e naveguem rumo a um oceano azul, são necessárias diversas etapas de planejamento e execução que desafiam, na maioria das vezes, as formas tradicionais de gerir um negócio. Uma das áreas onde exige-se uma transformação fundamental é a de segmentação de mercado, ou seja, o foco no tipo de cliente.
As regras convencionais de mercado dão suporte à ideia de que quanto mais segmentado o mercado, melhor. Ou seja, focar em algum público alvo específico fornece segurança e torna as campanhas de marketing mais eficientes e eficazes.
Porém, para navegar nos oceanos azuis, as empresas inovadoras, na verdade, precisam focar nos NÃO CLIENTES, ou seja, observar os pontos em comum que unem os atuais clientes e aqueles que, hoje, estão longe dos holofotes do negócio. Esse modelo permite que as empresas ultrapassem os limites da demanda existente e possibilita a criação de novos clientes.
Assim, de acordo com os autores, existem 3 níveis de não clientes que devem ser observados, cada um com uma estratégia diferenciada. São eles:
- Primeiro nível (quase convertidos): já compraram alguma oferta do segmento de mercado em que a empresa se encontra. Não são fiéis, porém, caso haja alguma inovação de valor, serão facilmente atraídos e tornam-se clientes permanentes. Em regra, possuem muitas semelhanças com os atuais clientes. Estão na “fronteira” com o atual segmento de mercado e, a qualquer momento, podem “migrar”.
- Segundo nível (refratários): são as pessoas que veem os produtos da empresa como uma opção, mas recusam-se a comprar. Ou seja, sabem que aquele produto/mercado poderia atender sua necessidade final, porém, por qualquer outra razão, escolhem outras alternativas. Para atrair esse público, é fundamental entender os pontos em comuns entre eles e os clientes atuais. Porém, o erro de muitas empresas é buscar atender as diferenças.
- Terceiro nível (inexplorados): é o grupo mais afastado de todos. São aqueles que nunca pensaram em comprar nenhum serviço ou produto por acreditarem que não lhes atende. Porém, esse terceiro nível também pode ser explorado de forma rentável pela gestão estratégica de empresas inovadoras. Um exemplo citado no livro foi o mercado de clareamento dental, que, por muito tempo, foi dominado por dentistas, e as empresas de higiene bucal jamais “olhavam” para esse público. Porém, com o tempo e o pensamento inovador, várias empresas começaram a focar esse grupo de clientes do terceiro nível e entraram em uma segmentação de mercado ampla e cheia de oportunidades.
Esses três níveis devem ser entendidos e trabalhados por qualquer gestor que deseja construir um mercado extenso e estável de consumidores. Para tanto, é fundamental que se faça um levantamento de todos os perfis presentes em todos os níveis, traçando linhas de atuação para cada público e buscando, em suma, atender os principais pontos em comuns entre eles, sempre inovando em valor e excelência.
Para comprar o livro citado no artigo, clique na imagem abaixo:
コメント